食育

ハーマンモデルの活用の狙い

渡邉　採用した経緯はよくわかりませんが、一つ言えることは、当社はガースナー氏の就任から始まった大規模なトランスフォーメーションの前から、ダイバーシティ（多様性）を重要視する企業だったということです。私は86年の入社ですが、「クリエイティブなことをやるには、多様性が必要だ」という考えは、私の中にはずっとありました。

　長く、100カ国以上の国々でビジネスを展開してきたわけですから、ダイバーシティを尊重する風土が根付いているのは不思議なことではないと思います。

――ハーマン・モデルを活用するねらいはどういうところにあるんですか。やはりダイバーシティの理解というところでしょうか。

渡邉　そうですね。ラインマネジャーに初めて昇進してくる人というのは、当然、その下の層のトップタレントが上がってくるわけですが、スタンドプレーでは優秀でも、部下を上手く使って優秀なチームプレーができるかというと、必ずしもそういうわけにはいきません。
　そこで、まず、基本的な診断であるHBDI（Herrmann Brain Dominance Instrument）を受けてもらって、自分自身の思考の特性を理解してもらう。これが結構、的を射た結果が出るので、「ああ、そうだそうだ」と盛り上がるんですよね。ご存知でしょうけど。
　そして、一緒に受講しているマネジャーと比べて、"違い"を認識し、自分を理解した上で、では何をしなければならないか、ということを考えてもらうようにしてるんですね。
　「自分が足りない部分をどうやって補うんでしょうか」とか「他のタイプの人に対して、どういう風に接するべきか」とか、考えてみてくださいと。

――自分がマネジメントするチームをホールブレイン（全てのタイプが揃った全脳型）にするために、欠けている部分をどうやって自分が担っていくのかとか、どういう役回りを果たしていくかとかを考えてもらうということですよね。
渡邉　それと、重要なのが、自分のモデルをわかった上で、じゃあ、自分はどうなりたいのか、ということを考えてもらうことです。そして、「なりたい自分に近づくため、何をしなければならないか」というアクションプランを立ててもらいます。
――それはライフプランのような長いスパンのものではない。
渡邉　そうです。研修が終わって、じゃあ、来週、職場に戻ってから、どんなことをしますか、といったようなことですね。
――私もファシリテーターになった際、HBDIを知ってよかったなという実感がありました。
　一緒に仕事をしていて、なかなか理解できない人物がいたんですが、「ハーマン・モデル」によって、なぜ理解できないのかがわかった。そして、お互いにどのように補い合えばいいのかもわかりました。
　しかし、研修をやる側にしてみると、効果の測定が非常に難しいと思うんですが。
渡邉　確かに、研修後、どういう風に現場で活用しているか、っていうのは、ちょっと測定できないですね。
　でも、当社の場合、もっと基礎研究的な活動の成果から、マネジャーの性格や能力がどのように会社の業績に影響を与えるかについて、一定の見解を導き出しておりますので、そこは、あえて測る必要はないんです。
　これは、IBMのマネジメントモデルというんですけど、もう少し詳しく申し上げますと、会社の業績に30％ぐらいの影響を与えるのが、組織風土であり、この組織風土に影響を与えるのが、マネジャーのマネジメントスタイルです、と。
　そしてマネジメントスタイルとは、マネジャーの役割であって、リードし、管理し、実行する。この「リード、マネージ、ドゥ」という3つの行動に、大きく影響するのが、マネジャーのキャラクターや思考特性、能力であるという考え方です。
　だから、先ほどのお話にもありましたが、マネジャー自身が自分をよく知り、部下と良好な関係を築き、お互いを補い合わないと、業績も上がらないということが、社内で共通認識として出来上がっているわけです。
　結局、最終的な数字で成果を測るわけですから、「ハーマン・モデル」の活用如何を評価する必要はない。これは昨今騒がれているコンピテンシーも同じですよね。
――場を提供したり、支援はするけれど、成果を上げるためのプロセスは個性に任せて、評価処遇には結び付けない。
渡邉　そうですね。当社は、よく成果主義にスポットを当てて取り上げられますが、むしろ社内で強調しているのは、長期的な人材育成なんです。リーダーシップは皆、人材育成の結果として成果がついてくると考えています。